蓝军与红军：任正非阴阳辩证思维驾驭华为事业

蓝军与红军：任正非阴阳辩证思维驾驭华为事业

文／格总  

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最近中美贸易战，华为被迫站上风口浪尖。

我曾经在华为工作，后来陆续自己创业、成为职业经理人，经常有合作伙伴、客户问我这个问题：为什么华为这么成功？

我总是淡淡一笑，华为成功的因素太多，我一个前员工，哪有资格来讲哦。

但是最近，我再次看完一封去年的公开信，特别有感触。

华为成功的原因，这至少算一个吧。

这封公开信叫做《华为蓝军批判任正非10宗罪》，你能在网上搜到，背景是某次内部人力资源研讨会后，“华为蓝军”做的总结。

先说下这个“华为蓝军”，据说十几年前就有设立，大概是华为内部最为神秘的部门，直接从属于华为集团最为核心的职能平台“战略与Marketing部”。其他部门是做正常的公司业务，称为红军。蓝军设立的作用只有一个，就是站在客户、竞争对手的立场，审视华为自身，专职“唱反调”，指出华为的不足和缺陷。

任正非极度重视蓝军的作用，他曾说：

“要想升官先到蓝军去，不把红军打败就不要升司令。红军的司令如果没有蓝军经历，也不要再提拔了。你都不知道如何打败华为，说明你已经到天花板了。”

这封《10宗罪》，措辞虽然客气，但对华为、对任正非本人的问题，毫不遮掩。

比如，谈到人力资源管理：

“……存在任总过于强势、指导过深过细过急的问题……考核也非常机械化，海思的一些科学家因为比例问题必须打C，结果这些人离开公司，就被人家抢着聘为CTO，而且还做的不错……

“……HR固然需要战略的指导，但专业性也是不可或缺的……希望任总和公司高管也要尊重专业性、尊重专家的力量。”

比如，谈到员工职业发展通道的“管理导向”和“专家导向”：

“……任总一直导向做管理者，管理者做不好才去做专家。但专家哪有那么好做。华为现在不缺管理者，缺的是专家。

“……中国市场上，现在运营商省级总经理不愿意见太多华为的高管，而是非常愿意见华为的专家，听华为专家的业务建议……但是我们价值分配上，专家远低于管理者。”

02

在中国企业界，任正非的强势是出了名的。

但就是这样一个人，专门设置一个部门来找公司的问题，来指出内部的不足。

如果你也想问我，为什么华为这么成功？我觉得你先别去想如何学习华为，先来回答一个问题：

你的公司里，你的身边，有没有人来提反对意见，来当恶人？

因为工作需要，我每年要和上百家企业打交道、谈合作，对评价一家公司，慢慢有一些心得。

如果是小公司，主要看执行力。

小公司的优势就是转身快，决策犯了错可以马上改，但是对执行速度要求很高，没有一个强有力的执行团队，再对的决策也是一纸空谈。

大公司呢，看决策力。

因为已经有比较成熟的管理体系，大公司的执行从来不是问题，但是大公司的决策，往往很成问题。

最大的问题，就是决策严重依赖某一个人（一般是创始人），一旦创始人犯错误，没有人敢于站出来提反对意见。

因为创始人威望太高，接受了还好，接受不了，自己得不偿失，何必呢？

所以我眼见过不止一家公司，到最后一刻倒掉，老板本人也想不通究竟哪里出了问题。

问题就在他自己身上，他怎么可能想出来呢？

一个人没法儿提着自己头发离开地面啊。

所以说，这个世界是没有神的，即使任正非也有自己的局限，但他了不起的地方，是有这个心胸、智慧来设置“华为蓝军”。

这就是我想说的：

好公司都是关起门来吵架，大家拍桌子摔茶杯，把问题都暴露出来，吵完了老板把决策定了，就对外口径一致，坚定不移执行。

坏公司是一团和气，每个人都多一事不如少一事，重大事项老板你自己定好了，我只管做。

决策对了我能喝几口汤，决策错了船要翻，大不了我跳槽走人。

03

看完上面这两段，你可能会想，这个道理说得挺对，不过只适合创业者，我就是个打工的，不需要看这个。

不好意思，你错了。

世间的道理，其实都是相通的。

对于一个普通人，我觉得至少可以想明白3点。

第1个是职场。

如果你是管理者，老板从来是一个人做决策，都不跟你们商量，或者决策错误找人背锅，没什么自我反省，那公司究竟能活几天，你可要掂量清楚。

而你作为一个管理者，在决策前要和基层员工充分沟通，员工的公开汇报固然重要，私下的交流更加重要。

如果你是个小兵，主管在对业务细节不清楚时还喜欢独断专横，欺下媚上，对于部门前景，你最好也多个心眼儿。

第2个我特别想说的，是婚姻。

我经常说，婚姻有点像一个有限责任公司，大家有个基本分工，然后一起为公司做贡献。

每个人都有局限。要是一个家庭的重大决策，往往是由某个人自己说了算，那么风险系数会很高。

一个朋友就跟我讲，在家里，急性子的他负责“踩油门”，好几次头脑发热想买什么理财产品，幸好被他太太“踩了刹车”，后来没多久理财公司就跑路了。

我个人觉得，在事业上，男人偏向“踩油门”，女人相对更爱“踩刹车”。

在孩子教育上，有时刚好相反。

这样一个有制衡的决策架构，才更科学、更稳定。

第3个，是你的个人成长。

首先，你要多学习、多阅读、多在成长性圈子里交流，架构起一个可以自我总结、自我反思的心智环境。

然后，你要有高质量的朋友。

高质量主要指两方面，一个是水平高、有见识，一个是真把你当朋友。

重大决策时，不妨听听他们的建议。

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最近，有篇文章传播很广，《任正非的伟大，是尊重常识的伟大》。我觉得其中很重要的一点，就是尊重了“每个人都有局限性”这个常识。

我们做不了任正非，但如果能意识到这个常识，无论创业、打工、结婚，还是个人奋斗，起码少犯很多错误。

文章标题我写“好公司吵个不停”，是有点夸张，其实本质是需要有内部冲突。

我们不要怕冲突，冲突也是交流的一种方式。我们怕的是，有问题看不到，或者，假装看不到。

一句话说，与其在一团和气中走向平庸，不如在吵个不停里，迈向卓越。（转自公众号：国学之道）